文
黄金易企秀创始人兼CEO
整理
易圆
目前，企业用户涌出了新需求。一是希望在自建的私有渠道上，免费、反复地触达用户，二是希望用好的内容去触达用户，实现裂变。走到这个时点，由公域转向私域，由拉新转向留存，企业日益重视自主可控的营销方式，企媒一体化时代已经到来。
增长是每个CEO、CMO都关心的话题，其核心是用户价值，只有增长引擎让价值与用户期待匹配，SaaS企业才会实现持续、稳定的增长。在这过程中，企业需要洞察客户需求，把控升级时机，同时稳扎稳打，一步一步建立护城河。
本篇分享整理自崔牛时间，由易企秀创始人兼CEO黄金带来的主题分享“SaaS企业如何升级增长引擎?——用战略性自营销设计增长系统”，主要拆解增长引擎的原理，易企秀在工具产品驱动、创意服务驱动、自营销驱动这三个阶段的做法，以及对开放共建的思考。牛透社CMO频道整理并提取出其中主要信息，供学习参考。
全文核心内容：
1.增长引擎要让价值与用户期待匹配
2.易企秀2C2B的系统增长模型升级路线
3.开放共建，打造数字赋能平台
增长引擎要让价值与用户期待匹配
增长是每个CEO、CMO都关心的话题，同时也是不太好讲的话题。创业者不必去羡慕别的企业增长多快，也不要认为增长慢就是不好。企业不同的阶段有不同的增长速度，有快有慢很正常，增长慢也许是在练内功，增长太快也许是透支了很多代价，最重要的是企业能够持续、稳定、健康良性的增长。
增长的核心是用户价值，由购买率和复购率构成，从这两个维度出发，用户使用的广度和深度构成了用户价值。用户的价值、体量和市场是变化的。以时间的维度来看，一些早期用户尝鲜过后可能走掉了，但是它会吸引大众用户。当大众用户开始使用工具，就会涌现重度使用用户，也就是「高价值用户」。
针对这三类用户，企业如何去提供产品价值？要知道，产品本身是用户价值的承载，需要不断地迭代，与用户期待匹配。有时候企业产品卖得好，可能是销售的功劳，而非产品的功劳，甚至还误导企业认为产品卖得很好，其实产品并没有跟上，可能这就透支了未来。
简而言之，增长的第一个维度是用户价值，从早期用户进入，到迎来大众用户，最后筛出高价值用户。产品价值要不断叠加，从单一的产品到更多的服务到更多的整合方案等等。在这整个过程中最难的是匹配，即当用户不断升级，产品价值也要不断迭代，同时去匹配升级后的用户，这本身是一个系统工程。
关于增长，有三个观点：
1.增长是一个系统级的、企业级的营销工程，它不是某一个单独部门的职责，而是全公司的事情。我们常说，企业存在的唯一理由就是为客户满足需求。企业用不断持续增长的产品价值去满足不断增长的用户需求的过程，即企业增长的一个过程。
2.增长需要顶层来设计，如果顶层不设计好，很容易走偏。比如，我们经常听到一些关于增长核心的热词，如PLG（产品驱动增长）、SLG（销售驱动增长）、MLG（营销驱动增长），其实它们都在同一个系统内，是公司在不同的阶段的侧重点。因此，在不同的阶段里，企业需要设计什么样的增长，驱动后面什么样的增长，应该有一个清晰的认知。
3.增长是一个持续积累价值的过程，即稳扎稳打，一步一步建立护城河。建立护城河时，会遇到很多困难，要么过不去就停止增长，要么过去了公司的整体壁垒也就慢慢建立起来了。
2C2B的系统增长模型升级路线
易企秀从免费发展到付费，是一个2C2B的系统增长模型。我们通过免费的工具吸引用户，有了大众用户后，开始叠加更多的产品和服务，同时向用户收取恰当的费用。最后涌现出一些高价值用户，就提供更高级的产品和服务。这一过程经历了三个阶段：工具产品驱动增长-创意服务驱动增长-自营销驱动增长。
在这一升级路线中最难的是：如何把握下一阶段的升级时机。在工具增长阶段发展得比较好的时候，是继续深挖，还是升级到创意服务阶段？什么因素导致企业开始往下一阶段走？还有人会反问，你上一个环节做深了吗，扎深了吗？一口井还没挖深，又挖另一口井，结果哪口井都挖不深。
这些问题我做了深入反思，易企秀从H5工具到平面设计，这中间迭代快了，H5的红利没有完全利用起来。年，H5的标准刚刚颁布，那时每个人都很喜爱H5的互动形式，于是H5占了技术红利和形式红利。有红利的产品是风口推着你走；没有红利的产品是老农种地——一锄一锄慢慢挖。
我们后来认识到，企业应该在红利消失前深扎根，充分利用好红利，建立最大壁垒后再去做其他的。而没有红利的产品，什么时候做都是一样的。
下面具体讲易企秀在这三个阶段的经验。
1.工具产品驱动阶段
在这一阶段，易企秀的增长策略是“工具+内容驱动”，变现模式是广告。免费的工具就有人免费使用，好用就会传播出去，吸引更多人来用。如果换成内容传播，这个量级就会翻倍。每个SaaS企业都应该去做内容，因为内容有杠杆效应，具有传播力，通过内容能够拉来很多新客户。
第一个阶段，我们从单一的H5工具慢慢扩展到全品类工具。在选择做不同的品类时，会采用不同的对策。我们的第一款产品是H5，H5有红利，就做了很多年；后来做了海报，没有风口就放弃了。
后来团队研究发现，我们的用户喜欢「投票」，我们开始做表单里的投票模块。这款产品符合用户的增长需求，增长非常快。原来用户在一个投票工具里还需要用到其他产品，现在我们提供更全更深的投票工具，用户更方便了。
针对企业级服务，我们最近上线了「画册」产品。有两个使用场景用得比较多，一个是公司产品介绍，另一个是转成电子画册进行在线传输，同时还可以看到客户的实时反馈。此外我们推出了一款「图表」编辑器，政府的融媒体使用得较多，可以在大屏上展示动态图形变化。
目前，我们开放了所有的工具矩阵，这些能力可以嵌入到用户自有平台的内容生产环节当中。总之，我们都是根据用户的需求来叠加产品的深度和广度，同时迭代产品，并且避免贸然切到别人的领域中去。
2.创意服务驱动阶段
当易企秀引入大量大众用户的时候，出现两个大的需求，我们总结为“上限”和“下限”。
大众用户希望用较低的成本找设计师设计好看的东西，我们就采用分时租赁的办法，让设计师在空闲时间将用户想要的东西固化成模板，这个模板可以供N个人或N个企业使用。这种服务不是一对一，也不是即时的，它是一对N，是分时的，这种模式大大地降低了用户侧的成本。这个是上限。
那下限是什么呢？当用户使用工具时会产生一些合规性的问题，比如，涉及绝对化用语，这是违反广告法的，一罚就十几万起，作为平台也会被追责。这时需要审核内容，如果内容不符合系统规范，链接就会直接关闭。
关于稳住下限，会产生一些额外的成本。比如，有些用户用表单去收集数据时，会花几十万去百度投放落地页，投放之后瞬间有很大的流量灌进来，网页一下有很大的加载量，可能需要CDN服务器去保障。也就意味着，用户做一个表单没花费多少，但是企业为了顺畅地打开表单而花的钱比成本还高。
因此，服务驱动阶段的成本是昂贵的，设计师、审核人员和运维服务CDN都是真金白银砸进去的。这时候必然要向用户收费。怎么找到平衡点呢？
第一种方式是小额增值，用十几块钱买一个模板，或买会员保障审核服务。由于用户使用免费产品时没有这些服务，当用户需求不断增长，他也愿意付费，我们的产品价值也不断增长，这中间达到了某种平衡，公司能够继续发展。
在这一阶段后期，我们遇到了一个新需求，有个金融企业希望我们做私有化部署，当时用户的需求超过了我们的阶段，无法满足用户的需求，就放弃了。用户价值太高，企业达不到这种供给。如果非要去做，整个公司的节奏就会被打乱。
3.自营销驱动阶段
在这一阶段，用户涌出了新需求。一个需求是，企业在获取新用户时投入了很多广告费用。在维护老客户时不愿再为渠道付费，而是希望在自建的免费渠道上触达用户，直接掌管商城、表单和待支付订单，让客户能直接在自媒体上进行支付。
第二个需求是，一些缺乏市场预算的小企业希望能自己花时间、精力去做好的内容，以好内容去触达用户，实现裂变。易企秀在第一阶段是服务用户做好内容，但是未实现从内容的制作、分发、收集线索到成功转化的一站式闭环。同时，大企业希望能升级服务，实现私有化部署。
这两点不是个性化需求，而是企业自营销时代的需求。为什么会出现这种需求呢？一是公域流量越来越贵，企业要么持续付费，要么建立自己的私域。二是互联网流量达到天花板，只能先维护好老客户。三是在出现互联网SaaS工具前，企业做营销更多是“他营销”，需要依靠第三方制作内容，通过第三方的付费渠道投放，结果也只能到第三方的平台上查看。现在通过易企秀做好内容在微博、