作者
肖俨衍
来源
XYY的读书笔记
惠普的萌芽：Packard，Hewlett和Terman
DavePackard：被商业耽误了的运动健将。年，DavePackard出生于美国科罗拉多州一个富裕的律师家庭，Packard小时候重要业余爱好就是无线电（当时业余科学爱好者最集中的领域），高中时，他还成为了当地一个无线电俱乐部的秘书长。此外，Packard身高超过1米9，是一名出色运动健将，篮球、橄榄球等运动基本全能，后来他决定“弃武从文”，放弃了体育全力创业。年夏天，Packard要考大学了，正好来到加州斯坦福大学观光，Packard听说斯坦福大学电子专业不错（当时斯坦佛大学还远远不是现在一流大学，后面Terman那段还会讲），还有专业的电子通信实验室，于是决定申请斯坦福大学，并获得了Offer。
BillHewlett（比尔）：从诵读困难到研发高手。年，Hewlett出生于美国密歇根州，他父亲是有名的医生，之后在斯坦福大学任职，他们是旧金山家喻户晓的人物。比尔小时候有诵读困难症状，阅读和协作对他来说很困难，但他会用听，学好了数学等学科。比尔申请斯坦福的时候想找高中校长推荐，后者不想推荐他于是问理由，得知比尔父亲大名后，他欣然推荐比尔进入斯坦佛大学就读（看来也是个人情社会）。
FrederickTerman。还有一个人不得不提，就是Terman教授，他被誉为硅谷之父。Terman出生于年，其生活的旧金山地区当时已经是无线电发展的温床。年，Terman获得了斯坦福大学毕业证，当时斯坦福大学还只是一所全美三流大学，Terman进入联邦电报公司（引领了真空管，电子放大器等科技创新）。其后来进入MIT攻读电子专业博士（当时MIT电子专业水准很高），Terman成为当时全球少数拥有电子专业博士的学生，年他回到斯坦福，一心想在学术领域施展自己的才能。年，Terman出版了代表作《无线电工程》，其成为电子领域知名度最高的教材，后来其版税远远高于其大学教授收入。Terman后来成为斯坦福大学电子系主任，副校长等，他一方培养一批优秀电子科研人才（包括Packard和比尔都是他优秀的学生），；另一方面在斯坦福推行产学研结合的模式，使得斯坦福大学和企业关系紧密，实现了办学和企业双赢（斯坦福大学后来也成为了学术和创业都顶尖的大学）。
商量一起办公司。大学期间，Packard和比尔，以及比尔的室友波特一起在宿舍讨论无线电专业问题，就此比尔和Packard两人成为了好友。大学期间，比尔有一辆自己的汽车（那时候还很少见），于是他们可以开着车出去冒险，也就是在此时Packard、比尔和波特（后来还有一位科学天才奥利弗加入）成为了好友。年代他们大学毕业时候，正好赶上经济大萧条，就业形势不佳。但正是这种形式给了他们解脱，他们开始商量合伙办公司，领域就是电子，当时电子完全还是一个新概念。创业的理想很美好，但大学毕业后，比尔还是听从Terman教授建议去MIT继续深造，获得了电子专业硕士。而Packard则收获了GE的Offer成为一名工程师，在GE真空管工程部工作，Packard在GE首先改善了真空管安全生产流程。此外，比尔科研的经验和Packard实操经验也预示着两人逐步形成互补的能力，比尔更适合科研，产品，而Packard更适合管理和运营。
创立HP（-）：技术为基，产品为王
开启创业历程。年，Packard在GE也呆够了，响应Terman号召回到斯坦福，在实验室打工。而比尔也在MIT学成归来，两人进行创业进一步探讨，并初步确定创业方向（当然是电子）。年1月比尔和Packard签订了正式合作协议（创业开始地方是那个著名的惠普车库）。两人用抛硬币的方式决定了公司名字（Hewlett-Packard，很明显比尔赢了，但这恰好也说明两人都是不争的人）。与普遍创业不同，两人创业其实还不知道主要做什么产品就开始了，由此最开始他们以接外包项目为主，比如他们给当地一家保龄球馆设计了球道信号指示器，给利克天文台设计了一种应用于望远镜的跟踪马达，甚至还设计过自动冲水马桶。各类项目让他们对创业更加充满自信，因为他们发现似乎什么技术问题他们都能解决，而且比尔在电路技术方面有很优秀能力，而Packard则对制造环节更熟悉，两人能力天然互补。此段时间，Packard还和当时真空管最有名的查理立顿学习经营，后者传输了企业经营要完全靠自己的经验。或许正是这次告诫，造就了两人坚持惠普不举债经营的铁律。
比尔解决振荡器难题。如何在振荡器上保持信号的连续精确性是当时比尔和同事在实验室重点要解决的问题。年，别人找到了一个简单又别致方法，只要把一个带插座的15瓦灯泡焊接到振荡器当中，问题就解决了。比尔这项发明让他成为技术专家，也造就了公司第一款畅销的产品。年11月，比尔终于完成了第一台声频振荡器的制作（3年后获得专利），他们把新产品命名为A（如下图），定价为54.4美元，这个价格只有市面上竞品的十分之一，但这个定价惠普也无钱可赚（草率了，后来他们发现只要产品质量过硬就能卖出不错的价格，后来惠普价格也成了高价的代言词）。有意思是，年11月迪士尼的总录音师巴德霍金斯看到了惠普的产品，准备用在《幻想曲》配音工作中。由于其定价低于美元，显著低于竞品价格于是产生了兴趣，迪士尼后来采购了8台音频振荡器，根据迪士尼要求，比尔开发了B，定价71.5美元（终于有点利润了）。“迪士尼成为惠普救世主”便成为坊间传言，实际上，Packard本人也说没有迪士尼订单惠普也不会消失，也还是会继续在电子行业深耕。年，惠普实现营收美元，利润美元，此后公司几乎保持持续盈利状态。
开发多元化产品，建立企业员工分红制度。尼利，一位当时知名的无线电销售与惠普公司建立了合作关系。后者给比尔和Packard提出建议，终止外包业务（因为找到了拳头产品），且不要只生产一种产品，面对单一市场，要尽快实现产品多样化。20世纪40年代ITT公司有两个大项目一个是可变频率振荡器，一个是固定频率振荡器，通用无线电公司接受了可变频率振荡器，惠普公司接受了烫手山芋固定频率振荡器。当公司使尽浑身解数把产品研发出来后，迟迟不见ITT付款，公司差点现金流断裂，后来ITT及时回款避免了倒闭。这个事件给创始人们教训就是一定要保证公司现金流安全性，且后来惠普在跟其他供应商合作时候，也很注意及时付款。在ITT事件后，比尔和Packard深刻意识到要发挥专业技术特长，惠普产品也应该聚焦其有技术特长的领域做自然延升，只要客户觉得惠普产品靠谱，就会购买更多惠普提供的产品。惠普下一个产品是失真仪，也是在比尔的谐波分析仪基础上改造的结果，此后惠普又推出振荡器产品A，其成为惠普前十年最成功的单品。最后，惠普在只有5名员工时候，就建立了企业员工分红制度，当年12月，比尔和代为给员工发放了5美元圣诞奖金。年公司营收3.5万美元，全职员工5名，推出4种产品。
Packard独立运营公司。美国参加二战后，比尔进入军队服役，其大部分时间在华盛顿信号兵总长办公室工作，为军方介绍新的工业产品（工作很简单）。而这期间，Packard独立负责领导惠普，在面对军队大量订单，但是很多中高层以及员工参军的局面，Packard果断招聘了大量妇女和退休人员进入工厂，惠普承接了军方“美洲豹”项目，主要是研究一种电子对抗设备，即接受对方雷达信号，然后传给对方错误信号，或者让对方观察不到自己（隐身技术）？这一研究项目成本很高，压力很大，Packard一直坚守在公司。美洲豹项目开辟了公司微波业务，此后惠普一直是微波信号发生器的行业领先者。此外，在项目中，他们领略了微波观测仪器，和当时接触设计师霍华德卫林工作，后者创立了泰克公司（Tektronix），主要制作示波器，惠普后来也进入示波器领域，但却从未动摇泰克公司在示波器行业龙头位置（很少见）。惠普出色完成军方任务，年作为加州仅有的3家公司获得了军方颁布“E”奖项。这段经历验证了Packard独自运营公司的能力，比如在一次和军方代表争议中，后者坚持要求惠普战时利润率不能超过12%，但Packard坚持说他拿着低工资，各项成本也控制到最低，他不能接受这么低的利润率。后来他和政府达成一致，解决这个问题。
惠普之道的雏形，走动式管理和开放式管理。等到战争结束，比尔回归，惠普已经变成一家拥有员工，年营收破万美元，修建了新总部大楼雷德伍德大厦，产品线也包括声频振荡器、示波器、微波信号发生器、音频信号发生器、波形分析仪和失真分析仪等丰富产品线的公司。此外，惠普新建的雷德伍德大厦新创了开放性布局，除了比尔和Packard，其他人都没有自己的办公室，所有的采用开放性工位，推行走动式管理，即管理层可以经常在走动中和下面员工沟通，包括将研发和制造也紧密联系在一起，让研发人员和制造人员可以无成本近距离沟通。此外，就是开放式管理，员工有任何不满都可以直接向上一级汇报，如果没有解决再向更上一级汇报，直到直接到比尔和Packard那里，正是这一传统在之后40年多次挽回了公司。
战后动荡，惠普用温度招揽员工。二战结束后，军方项目需求锐减，年惠普收入只有年一半，在没有进行裁员的背景下，公司名员工下降到80名（很多妇女重回家庭主妇），惠普公司艰难度过这段时间，但仍然保持温度待人的传统。一次，竞对之一泰克公司决定解雇独立销售代表，而惠普不但没有解雇反而当时13位泰克的独立销售代表有11位开始和惠普合作。在比尔看来，这些销售代表都和公司真诚合作10年，惠普欠他们太多。讲情义，而不是简单讲ROI，不管是对员工，还是合作方和客户，应该惠普之道核心理念之一。
惠普转为股份制公司。年8月，惠普正式从合伙人企业转为股份制公司，除了税收优惠之外，股份制公司拥有更稳定经营连贯性。晶体管的发明，在10年内就淘汰了易碎易爆的真空管，引领了20世纪50年代电子仪器黄金时代，惠普赶上了。此外比尔和Packard还主导聘请一批优秀的工程师和科研人员，其中包括硅谷第一位华人工程师邝达旋，他后来成为惠普副总裁，其推出产品年代占惠普营收30%。此外，Packard还主导发明了惠普AC伏特表，成为畅销产品，验证了自己的发明能力。此后惠普不断优化管理制度（比如推出退休金制度），推出新的产品（比如第二代伏特表），包括和斯坦福大学达成产业结合的合作项目等逐步走出困境，年公司营收达到万美元，员工增加到名。最后，在Terman的主导下，比尔开始成为电子行业领军人物，比尔开始竞选无线电工程师协会理事，且后来年荣任无线电工程师协会（后来成为IEEE）主席。成为行业领军人物有助于助力惠普建立行业标准，而行业标准本身毫无疑问是电子产品最大的网络效应所在，惠普后来诸多产品就致力于成为行业标准。
确立惠普之道（-）
时代机遇造就惠普。年代到年代，惠普的年营收从万美元猛增至6万美元，员工数从名增长至名，产品从70种提升至种。迅猛增长背后是时代的机遇，二战后美国迎来经济和人口大发展，婴儿潮的出现，冷战、消费电子崛起、基础设施完善等进一步促进了科技市场。此外，美国人口出现大迁移，人们纷纷迁移到南部和西部（加州）的阳光地带，由此硅谷才能获取充足的人才。诞生于硅谷的，年成立的Ampex发明了磁带录音技术，不久后成为全球领先音视频制造商，后来其傲慢认为经济落后国家不会成为竞争对手，于是将专利转让给日本公司，后来被价格低廉的日本产品打败。知名硅谷公司是洛克希德，其50年代中期落户硅谷，招聘了上千名员工，成为当时员工数最多一家公司，引领将这一片土地从农业为主转变为全球科技中心，但后来军事航空领域周期下，其70年代早期申请破产。此外，还有肖克利晶体管公司，肖克利是诺贝尔物理学奖获得者，他招聘了8位员工在硅谷创业，准备打造全球最先进的晶体管公司，然而创始人过于狂妄，8位员工变成了“八叛将”，其中两位罗伯特诺伊斯和戈登摩尔一起创立了英特尔公司。
老朋友组成惠普大家庭。进入年后，惠普发展进入正轨，两位创始人的好友也正式加入公司，包括诺埃尔波特，其是比尔儿童时的好朋友，他最开始主管惠普的生产，后来主管惠普市场开发部门；另一位是巴尼奥利弗，其年加入惠普，其是两位创始人大学同学，从斯坦福毕业后，在加州理工获得博士学位，战争期间他受聘于贝尔实验室，他被两位创始人誉为见过最聪明的人。巴尼后来一直负责惠普的产品研发。实际上，两位创始人+波特+奥利佛的四人高管团队既拥有超强业务能力，又拥有无法替代的互相信任，且各自占据公司最核心管理岗位，这样稳定的高管结构后来一直延续到年代（波特直到去世都在惠普任职，巴尼在惠普工作三十多年后退休）。在惠普内部，情义似乎是与商业利益同等重要的东西。
咖啡时间和啤酒时间。惠普对员工的情怀通过一系列环节体现，比如每年小盆地野餐，比尔和Packard会亲自给员工分发奖金支票（后来不发了，因为喝醉了很多人把支票弄丢了）。此外，随着公司发展逐步还形成一系列制度，例如咖啡时间，任何部门甚至包括到工厂考察的人员，到上午10点铃声响起，大家就会来到咖啡桌旁喝咖啡，并进行充分交流和沟通。另一个惯例是啤酒时间，周五下午是惠普员工啤酒狂欢的时间，一个重要环节就是比尔和Packard等高管直接和员工进行沟通（在轻松氛围下），员工直接提各种建议。此外，蓝色星期五，员工可以在周五穿着任何休闲装来上班。这一系列的惯例和制度使得惠普公司更像一个大家庭。
惠普创新收获与教训。公司带头讲情义，员工自然也要讲，惠普之道最大优势之一就是创新速度、广度（尤其是自下而上的创新）。惠普当时每年新推出20多种产品，而公司总共才名员工，其中还包括一些重要创新，例如高速频率计数器A，当时主流高频每秒最多测量20万次，而A可以0万次，其可以在1-2秒内完成高频测量，而传统产品需要10分钟。产品推出后，几百家电台纷纷下单，一夜之间就开创新市场。奥利佛还把比尔最初的振荡器产品A进行了升级，推出CD，其最大频率比原产品高出12倍，达到KHz，振荡器系列产品的寿命超过了20年。当然，这种广泛的创新也会带来教训，比如电动莴苣除草机项目，比尔和Packard对于这个项目很感兴趣，因为他们判断农用设备可能是个大市场，但是投入大量时间和金钱后，他们决定放弃这个项目，教训是惠普必须聚焦自己有核心竞争力的领域。此外，惠普在示波器领域和泰克公司竞争也是一个经典案例，年代中期惠普成为全球最有活力的科技公司，其准备进军觊觎已久的市场示波器，惠普第一个产品是A，但其没有做到真正革新，且性能不可靠。泰克公司示波器不但产品可靠，而且公司拥有区域维修人员提供最贴身客户服务。经过一番努力，惠普在示波器市场市占率从未超过15%，这件事给公司启示就是不要贸然去进攻一个已完善的市场或能力卓越的对手。
惠普上市，推出员工持股。Terman在斯坦福大学推行另外一种重要项目就是拿出大学一片土地将其规划为产业园，邀请重要科技企业入驻，这样既能够赚取租金收入，更重要的是让学校和高科技企业更近了，产学结合路线走到了更加极致。惠普自然作为最先入驻的企业之一，其总部在产业园区的山顶，同样新总部只有比尔和Packard有办公室（且他们办公室从来不关门），其他人都在开放式区域工作（走动式管理）。此外，年，惠普员工名，年收入万美元，当年11月惠普进行了IPO，当时NYSE上市公司不过家，而加州只有十几家，惠普是第一家上市的电子公司。公司IPO主要原因首先是惠普一直坚持不举债经营，由此使用股票进行收购成为唯一加杠杆的手段。此外，惠普在年还推出员工持股方案，员工可以使用最高不超过6%的工资，以折扣价（最高75折，公司支付其他金额）购买惠普股票，这些购买股票资金也成为公司很大一部分资金池。最初，Packard发现很多员工买完马上就会卖掉（直接套利），他觉得这样脱离了原本目的，于是设置条款限制了这种做法，实际上员工后来成为惠普公司“大股东”（他们最开始投票权是委托比尔和Packard的）。
重新审视惠普，提出惠普之道七条。年惠普公司经营进入正轨，员工规模不断扩大，要维护公司积累下来公司文化，比尔和Packard觉得必须进行公司核心章程制定，让每一位员工知道什么东西是重要的，于是他们制定惠普之道重要七条：
利润：利润是公司实力的源泉，努力实现利润目标最大化。看到我们之前的咖啡时间、啤酒狂欢等很容易让人觉得惠普之道就是讲情义，不要利益。实则不然，惠普之道实际上是在利益和情义中间找平衡，所以这里利润是第一条。实际上，惠普在进行新产品创新有一个底线就是ROI不能低于1：6（产品整个寿命周期收入不能低于研发成本的6倍）。客户：长期不懈提升客户服务质量、价值和实用性。客户购买惠普产品，其期待不仅仅是产品可靠，而且是任何问题都可以即时解决的服务。实际上，惠普从ToB后来开始进军ToC业务（PC等），也经历艰难的服务客户层面的转型。业务范围：在公司力所能及领域不断求发展。惠普要做真正创新的产品，而不是简单抄其他人。发展：必须不断发展，才能生存。惠普公司发展还有一点就是强调一的服务（王，而不是霸），比如其从来不做恶意收购，其从来都是用企业文化来感染被收购公司员工。员工管理：与员工分享成功，保证安全工作环境，满足员工个人成就感。惠普和IBM（IBM百年史：企业服务巨头如何跨越周期？）等公司类似，坚持不主动裁员（年前），且坚持与员工分享利润，缔造大家庭的氛围。惠普直到年才成立HR部门，最早都是两位创始人直接管人事。组织结构：力争营造激发员工积极性，主动性和创新性的工作环境，保证员工充分发挥个人能力的自由。IBM更像铁军自上而下执行力强，而惠普自下而上创新能力强）。有清晰的目标（KPI），且互相信任，开放式管理。此外，惠普公司一直坚持内部提拔机制，其CEO一般都是内部选拔（到0之后出现外聘）。公民自由：参与社区工作，保护环境，做良好企业公民。比如比尔参加战争，以及后来Packard成为美国国防部副部长都是践行公民责任。年Packard在一次企业高管交流会上，当大家纷纷发表利润是企业唯一责任时，Packard直接说他们都是错误的，企业要对员工、客户、供应商、以及整个社会福利负责。
惠普之道成为惠普除了先进可靠的科技产品之外，最重要的产品，其讲情义，意在建立公司和雇员的某种契约关系，从而获得组织可持续成长动力。其后来引来众多企业学习（但几乎没有学成过）。但任何事物都有AB面（如果你只看到一面说明你看事物还不够全面），惠普之道的B面就是其相对封闭的体系。有意思的是，硅谷不仅仅诞生了惠普这样的讲情义的企业，更是诞生了一系列对商业竞争，员工关系看法完全与惠普对立的企业，他们专注于产业链某一个环节（比如芯片）的横向打法将整体创新效率和速度提升到一个新的高度，在这样的节奏下，惠普之道是应接不暇的。最后惠普之道里面不仅蕴含着工具判断（经济价值），更蕴含着价值判断（伦理道德），这方面比较难找接班人（比如老子传儿子比较容易获得一致的伦理道德判断标准）。
打造惠普社区（-）
从惠普大家庭到惠普社区。年，惠普年收入约为6万美元，员工名，在产品和组织上享有盛誉，迈向全球化第一步。而到年代末，惠普营收增长至3.3亿美元，员工数达到1.6万人，在组织上，员工数量急剧上升使得原有管理模式和文化机制需要升级，惠普也逐渐从大家庭升级为惠普社区。惠普将公司分为四大产品部门，分别是频率和时间信号部、微波部、音频和视频部、示波器部，各个部门就像一个独立小企业，拥有销售、营销等职能（惠普推行自下而上的管理）。且为了推行走动式管理，惠普将产品研发直接下放到各个地区，让研发和生产尽可能近，而惠普总部研发部门则升级为实验室，主要追求创新项目，其中包括半导体和计算机项目。对于芯片，惠普从可靠性角度还是更多使用晶体管和电子管；对于计算机普及，惠普意识到其发展未来可能推动实验室仪器的智能化，这点或将深度影响公司原有仪器业务。此外，Packard也意识到，与仪器市场每款独立产品不同，计算机需要软硬件一体化不同部门强协同，惠普原有自下而上体系需要进行调整，于是公司增加了委员会等架构来增加不同部门之间协同，但是这种中心化措施就带来了组织官僚化，带来显著熵增，年代两位创始人又主导了对这些委员会的取缔工作。
惠普计算机研发——一波三折。正如上文所说，不管是从技术发展大趋势，还是自身业务关联度来看，计算机似乎都是惠普应该进入的领域。年代，mini计算机开始崭露头角（相对IBM的大型机而言），典型代表是DEC公司的PDP-11和王安计算机公司，惠普最开始准备收购DEC，但没谈成，惠普于是开始自己研发计算机。惠普还创立自己的HP-IB接口总线表现，后来成为全球数码连接标准。惠普计算机产品A于年面世，售价2万美元到6万美元，其是一款不错的产品，其在环境恶劣情况下都有稳定的表现，由此获得了客户的亲睐。在A（16位）计算机获得成功后，惠普工程师们准备研发32位的Omega项目，然而在比尔和Packard看来，Omega项目造价昂贵，已经到需要举债才能继续的地步，而且研发这样的系统还预示着惠普需要在应用软件，24小时服务，资产租赁和销售运营等方面全方位布局，更重要的是，这一切都预示着惠普直接挑战IBM，两位创始人觉得步子有点大，于是下令停止了Omega项目研发。实际上，Omega项目并没有真正消失，其后来化身HP产品于年推出，这个后面我们还会讲。最后，在计算机（通用）和计算器（专用）没有明显区分年代，惠普还推出9A台式（如下图）计算器，技术上达到一流水平，第一件产品就在市场居于领先地位（产品为王）。有意思的是开发9的一些重要工程师基本上之前都没有相关经验——惠普相信每个人都是通才，比如比尔。他还要求下一代计算器应该计算速度高10倍，但体积只有十分之一，按照这个标准，惠普4年后推出了其历史上最卓越的产品。
惠普的芯片业务。惠普的半导体部门成立于年，比硅谷其他芯片公司（除了飞兆）早了整整10年，其之所以不为更多人所知，主要还是其半导体业务几乎完全服务于惠普公司，这也出于惠普的战略判断——他们最初并未判断到半导体业务广泛前景。5年，Agilent（惠普分拆出来公司）以26亿美元价格出售了自己的芯片业务（后来与Broad